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为什么现在企业管理如此混乱,缺乏常识是硬伤。

作者:靠谱办 时间:2017-05-18 阅读:281

  《常识的正面与反面》读后感

  这是一本关于如何提高企业绩效和组织能力的著作。它从一个全新的角度诠释了为什么一些企业能够持续地领先于竞争对手。本书认为成功的企业和失败的企业,其区别不在于目标或价值观,而在于一系列的观念和设想。

  同时,本书指出在大多数企业中盛行的管理模式既过时又有害,并就如何实行有效的领导、推动企业发展提出了崭新的方法,将企业成功之道与战略思维模式、提高运营效益的方法糅合成了一个统一的整体。

  这不仅是一本教科书,更是一本充满了创新理念和逆向思维的实用手册。在企业管理过程中,大部分人热衷于寻求能够应付一切困难的万灵药,追逐能套用到所有问题上的管理规则,企图找到所谓的“最优做法”。本书对这些习气提出了挑战。换言之,本书认为,目前大多数商业战略都已泛化老套,大多数管理理论无非是故弄玄虚的诡辩或绝不严谨的民间智慧。在本书中,我们力求消除那些导致管理和战略失败的错误理念。

  在某种程度上,本书代表着一种返璞归真的趋势。我们企图通过重新制定一个一体化的、有效的商业模式,促使人们回归到核心的管理原则上来。在这项工作中,我们力求调动读者的创造性。

  本书提出的一些论断,是以近期经济研究和心理研究为基础的,但大多数论断都是我们同大批企业高管密切合作的成果。这些企业高管在过去的25年里,都曾经前往伦敦商学院、欧洲工商管理学院等地参加管理层开发培训项目。现代企业管理人员的欢喜与悲忧在他们参加这些培训项目的时候,呈现得淋漓尽致。他们在企业管理过程中面临的问题,也尽数反映到了我们面前。因此,在本书写作过程中,我们把企业管理人员的需求时刻摆在面前。

  我们在竞争战略问题上的态度,是以回归到经济基本面为前提的,尤其是回归到创造财富的基本原则,即知识不对称原则。换句话讲,所谓知识不对称原则,就是指在一种市场形势下,一个人知道了其他人不知道的知识,而且有勇气根据这种知识采取切实行动。我们把这种“一个人知道而其他人不知道的知识”称作“非凡的智慧”。

  当有人根据这种不对称知识采取了一些非法行动的时候,就被称作“内幕交易”。但是,当有人根据这种不对称知识采取了合法行动的时候,就被称作“创业”或“企业家精神”。当然,不是所有的知识都能称作不对称知识,也不是所有知识都能创造财富。只有那些能够用来为管理者创造独特价值的知识才能创造财富。

  发现这种不对称知识,是企业发展过程中至关重要的工作。能否为管理者创造独特价值,是我们判断自己的发现是不是“战略发现”的前提条件。

  在没有得到实践的情况下,不对称知识本身是没有价值的。如果市场中没有不对称知识,也没有企业家精神,那么不对称知识将无法转化为新增财富,市场也将会失去活力。美国一位言辞犀利的评论家欧洛克(P.J. O'Rourke)说过这样一番话:

  “如果每个人都相信其他人所相信的事情,那么大家对所有物品的定价都是一样的。蹲守在证券交易所的中年男人就可以不再大喊大叫,而是去悠闲地吃午饭了。”

  在市场这块不见硝烟的战场上,相互对决厮杀的与其说是各个企业(或者企业家),不如说是它们各自信奉的信念[1 译者注:信念系统包括信念、价值和规条,即beliefs、values和rules,简称为BVR,是每一个人都具有的,并且与其他人不同的思想发动机。一个人凭这套系统去处理人生里的每一件事,因此,这套系统决定了这个人的成功快乐、情绪感觉和人生成就。

     这个战场上的赢家,他们的信念在更大程度上是以“事实”为基础的。这种信念能够为其信奉者创造出价值,企业家和享受到其部分价值的消费者都是它的受益者。市场竞争是一个探索的过程,谁能发现以事实为依据的信念,谁就能在市场竞争中获利。

  作为人类,我们都会犯错。误解、不切实际、思维盲区以及错误信念,一直伴随着我们。当某一个市场空间中的所有竞争者都存在同样的错误根源时,这种错误根源就变成了我们所说的“常见的谬误”。对于具体的企业而言,制定战略的过程中,一个重要的方面就是找到并抛弃这种谬误。

  本书的论断可以通过以下几个方面来描述:

  本书支持微观经济学理论中的奥地利学派,而不是新古典学派。本书主张竞争是一个发现的过程,认为只有那些具有宝贵的新视野或独特信息的企业家才能在竞争中获利。其次,对于将竞争视为一种只有具有规模或经验优势的企业才能从中获利的均衡状态,本书持反对态度。

  本书支持不完全市场的假想,认为市场提供了充分的机遇,供市场参与者发现、创业和追求差异化。本书从不认为市场几近完美,也不认为管理者的职责仅仅是对企业管理流程和体制进行尽职而慎重的管理。

  本书认为企业只有基于不对称知识的深刻见解,并且采取行动,才能获得利润。以经济理论或社会科学理论为基础的“最优做法”,是无法带来利润的。

  本书支持差异化理念,但这里的差异化在更大程度上指的是知识状态的差异,比如信念系统、经验假定、事实陈述、思维模型等。这些方面的知识存在很大差异。并且,这里的差异化不是指各种意识形态的差别,比如价值体系、企业愿景与目标、意向陈述、最终状态等。如果说这些意识形态存在差异的话,那么这种差异也只是表达措辞上的不同。

  本书的论点可以提炼成以下几句话:

  市场竞争是一个发现的过程;

  不对称知识是探索的目标;

  商业战略家是勇敢的探索者;

  要有效地组织推动这样的探索。

  管理的要求

  商业上的成功是稀缺的、难以实现的。其实,正是其稀缺性表明了要想实现商业的成功是多么困难。很少有企业能够持续地创造大量的财富。随着时间的推移,大多数企业的发展都逐渐停滞了。然而,很多管理类书籍给人们造成了一种印象,使人们误以为创造财富其实很简单——只要你遵循几个常识性的原则、经验法则,或者像菜谱一样的成功秘方,你就能创造财富。

  创造财富其实比商业理论所说的要微妙、复杂得多。在管理企业的过程中,以常识为指导往往是不可靠的做法。如果说所有伟大的商业战略有什么共同的特点,那就是这些战略都有悖于人们的直觉,而且是第一次被表达出来并得到执行。(这种战略出现很久之后,人们才发现其中闪现着不言自明的智慧,并认可这种战略的合理性。)为企业发展开出一些具有普遍适用性的泛化“处方”严重损害了企业的发展,让企业管理人员本已复杂的工作变得更加复杂。

  很多人在撰写有关企业管理的书籍时,容易给人造成盲目自大、固执武断或者华而不实的印象。在某种程度上,管理领域的确存在这样的问题。这似乎让读者认为,撰写这类书需要作者是一个无所不知的万事通。希望我们没有成为这些问题的牺牲品。同阅读本书的读者一样,我们认为,管理是困难最大、要求最严的工作之一。

  朱尔斯戈尔达(Jules Goddard)

  托尼埃克尔斯(Tony Eccles)

  2012年2月

  书摘:创造并留住客户才是企业的第一要务

  “不要刻意追求成功——你越是刻意地把它当成目标去追求,你就越可能与它擦肩而过。如同幸福一样,成功是无法刻意追求的。瓜熟蒂自落。成功是超越自我专注于一项事业的意外成功,或者是其他人屈服之后带来的副产品。幸福是无意之间发生的,成功也一样:你要通过不在意成功来收获成功。”——维克多弗兰克尔(Victor Frankl)

  在市场竞争中,赢家的初衷很有可能是为客户提供服务,而不是刻意追求胜出。他们的胜出是特定情况,而这种特定情况却折射出了一个普遍性的原则,有时候这个原则被称为“间接原则”。这个原则说的是我们一般不会得到我们刻意追求的事物。正所谓“有心栽花花不发,无心插柳柳成荫”,就是这个道理。

  与那些以客户为中心制定发展目标的企业相比,单纯从财务角度制定发展目标的企业的盈利状况往往略逊一筹。比如,在长达20年的时间里研究过多家大企业的詹姆斯科林斯(James Collins)就发现,一般来讲,以利润最大化为目标的企业往往盈利状况不如那些目标更有远见的企业。

  其实,这种“间接的思维方式(round-about method of theory)”在营销界占据着核心地位:成功企业发现,最有利于给股东带来财富的方法,就是动用集体的智慧为客户创造价值。从这个意义上来说,股东获得的收益只不过是企业源源不断的回头客的“副产品”。

  管理学的奠基人之一彼得德鲁克(Peter Drucker)曾经提出一个著名的观点:企业的目的是创造顾客。利润,是市场为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。换句话讲,可以把利润当作衡量企业成功与否的一个指标,而且利润也会刺激企业继续源源不断地创造回头客。但是如果把利润作为企业目标,作为员工的工作焦点,恐怕结果会事与愿违。

  同样,在评判某一个战略的有效性时,以预期现金流为标准,而不是以竞争市场的预期反应为标准的思维也是存在缺陷的。进行投资评估时,焦点工作应该是分析一种战略击败另一种战略的原因。制定可行的制胜战略比获取现金流更困难。因为现金流是战略的结果,不是原因。

  金融市场是公平的。正的净现值是市场给予那些在消费者市场上有效竞争的企业的奖励。如果管理者一开始就把关注的焦点放在预期现金流上,只会让本来就很难精准判断的问题变得更加复杂。

  越是刻意追求,就越是得不到你想要的东西。这个原则在商业中的其他方面也有体现,比如员工激励。如果管理者只注重给予员工直接的经济激励,效果一定不佳。因为员工去工作的目的并不是为了给公司或股东创造财富(尽管最终效果是如此)。员工去工作,是为了谋生,寻求更光明的未来,施展自己的才华,与优秀的同事或领导交往,参与令人激动的杰出项目,或许还为了对世界产生影响呢!

  成功的企业会照顾到员工上面这些微动机,它们会努力满足员工除了经济方面以外的需求——当然,也包括经济方面。换言之,成功的企业也好,优秀的管理者也好,两者都遵循了一个原则——洞悉人性,并且目光绝不短浅。

  08 洞察市场比描绘企业愿景更重要

  “当我们沉思的时候,应该思考的是方法,而不是目的。”——亚里士多德(Aristotle)

  “间接原则”在商业上的一个强烈体现就是,人们发现当把精力集中于根本性的信念系统时,比集中于目标本身更容易实现目标。正如一句谚语说的那样:通向地狱的路是由善意铺成的。也就是说,即便拥有良好的意愿,最终结果也未必会符合当初的预期。

  导致企业出现差距的不是他们各自的目标和宗旨,而是他们的信念和假设。《小王子》一书的作者安东尼德圣-埃克苏佩里曾经提出这样一个原则:“我们出现差别的原因不是目标,我们的目标最终都是相同的。出现差别的原因是我们各自使用的方法不同。方法不是那样容易掌握或抄袭的,因为方法是不同的推理导致的结果。”

  这个原则是圣-埃克苏佩里基于自己的观察提出来的。他观察到,一般情况下,人们在努力实现的目标上容易产生共鸣,而在具体的操作方法上却会出现分歧。现代世界出现了很多新潮的管理理念,包括愿景、使命、宗旨、目标、关键的业绩指标、里程碑、预算以及各种形式的承诺、意向。人们难免会采用这些理念来替代洞察市场这个更加困难的任务。

  在商业中,较之于美好的目标,正确的信念能够带来更多的财富(在争执中也是如此)。富有成效的战略讨论会,往往关注的是竞争对手所持有的不同的假设,而不是对方具体的策略、过程或原则,因为这些都是市场假设的体现。

  两点之间最短的距离并不总是一条直线

  良好的业绩是正确的信念带来的回报。选择战略,不是选择制定什么目标和幻想什么结果,而是选择具体的操作方法。管理者把创造经济价值作为企业的目标是行得通的,但不能把它当作企业的战略。增长率、利润率、市场份额或者其他指标,无论是财务方面的还是其他方面的,都不能拿来当作企业的战略。这些都是战略的结果,而不是战略的灵感源泉。

  企业战略中往往包含着这样一些字眼,比如成本领先、综合质量、市场区隔、产品创新、流程改进、技术领导、加速产品上市、运营效率或者差异化服务等。

  以上这些战略都没有仔细发现或思考原有客户或潜在客户的喜好或行为。如果管理者直接采用了这些具有普遍适用性的指标,最后只会制约自己制定的战略的实际效果。因此,战略不等同于企业的核心竞争力、流程架构、规模、成本状况或者商业信誉。这些因素是竞争的优势之源,是制胜战略带来的宝贵结果,也是战略的目标,但绝不是具体的操作方法。战略制定过程中应该考虑的是具体的方法。

  普遍、通用的使命陈述

  制定战略规划的人往往认为,要实现竞争优势,他们不必做太多,无非是陈述一下战略意图或者企业愿景,然后把落实愿景的任务分派给下面负责具体运营事务的经理们。

  读点:战略的意义在于创造市场

  在制定发展规划的时候,大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上,在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营销战略。

  大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭力说服潜在客户,改变他们的品牌偏好和购物习惯。

  但是,这种战略存在几个问题。

  第一,人们在选择竞争基准的时候,依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量进行客观检验的基础之上,想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是,消费者在形成购物偏好的过程中,会受到多重暗示的影响,而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。

  20世纪80年代初期,百事可乐在北美的市场份额从1972年的4%增加到了11%,而可口可乐在这一地区的市场份额从1972年的18%下降到12%。在之前举行的味道“盲测”中,消费者普遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此,可口可乐采取了应对措施,推出了所谓的“新口味可口可乐”,试图夺回市场,但最后以灾难性的失败而告终。

  马尔科姆格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在其畅销书《眨眼之间》(Blink)中针对可口可乐的惨败给出了这样的解释:

  “失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身就是不正确的。因为在现实世界中,谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口可乐的时候,不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子,甚至想到了其显眼的红色商标。”

  第二,消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者对一种商品不熟悉,认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险,他们就会倾向于选择自己熟悉的商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如,他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换句话说,消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度,但这是因为在更大程度上,他们之前的消费习惯能够很好地满足自己的需要,让他们感到欣慰。

  第三,市场上的后来者往往认为,要赢得客户,就必须打败现有的市场领导者。于是,他们推出质量更好的产品,雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。

  市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度,改变他们的购物习惯,扭转他们的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品牌,再去选择另一个品牌。

  虽然消费者有一个最喜爱的品牌,而且选择该品牌的次数最多,但他们会在同类商品中选择三四个可以接受的品牌,不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲,消费者看似转换了品牌,实际上只是在有限的几个品牌中循环重复。

  人们不是忠诚于某一个品牌,但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”,尤其是最喜爱的品牌,在同类商品中,75%的选择都献给了这个品牌。更重要的是,人们不喜欢改变自己的习惯。人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。

  虽然世界上90%的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺市场份额,但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额,不如创造一个新的、不同的市场。

  大多数市场领导者都认为,自己之所以能够占据领先地位,是因为他们目前主导、防守的这个市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞争,在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲,战略的意义不在于进攻或防守市场地位,而在于创造或毁灭某个市场。

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